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亚马逊创始人处理客户投诉:一个字符的邮件|荐读

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“‘升级邮件’是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式;投诉是客户为亚马逊做的审计;客户被当成宝贵的消息来源。”万周君理解,一是企业之间的核心区别是思维方式和角度的区别;二是想听到客户声音、员工声音的话,不在管理理论和落地方法,而在于高层是否真正重视。在亚马逊(Amazon.com),有一种类型的电子邮件经常引起员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉的恼火顾客。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址jeff@amazon.com。他不仅会阅读众多顾客投诉,还将这些邮件转发给相关的亚马逊员工,只加上一个英文字符:一个问号。一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件,亚马逊员工的反应就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这位首席执行官标出的事项,并针对事件原因准备好周全的解释,他们的回答将会由一连串管理人员审阅,然后才呈交贝索斯本人。这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在2010年底。贝索斯得知,浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问号后,知道这个话题很微妙,紧张地准备做出解释。亚马逊的直接营销工具采取的是分散式管理,品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动做法往往会奏效;它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不过在这个润滑剂营销邮件问题上,一位低阶产品经理越过了适当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯要求亲自会面。640.webp (6)在美国西雅图的亚马逊总部,负责北美零售业务的高级副总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着,直到贝索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场白,然后就说:“那么,史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”,然后就是他的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼睛紧盯着舒尔,后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关闭这个渠道,”他说,“一封该死的邮件都用不着发,我们也能打造一家1000亿美元的公司。”接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争执而闻名,这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为,当各种观点和看法互相碰撞时,真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事认为,润滑剂在超市和杂货店都能买到,没什么让人尴尬的。他们还指出,亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。贝索斯毫不在意;无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。“这里谁能站出来关闭这个渠道?”他厉声问道。最终他们妥协了。某些类别产品,比如卫生和个人护理的电子邮件营销将终止。公司还决定打造一个集中式的过滤工具,确保品类经理不能再就敏感产品展开营销,这样一来,营销的适当性问题就不再取决于个人品味。亚马逊员工的每日生活都伴随着这样的应急演习。“为什么整个团队都得突然停止手头一切工作,只为了应对一个问号邮件?”一名员工曾经在公司的半年度大会上提出这个问题。那次大会在西雅图有1.7万多个座位的KeyArena篮球馆举行。“客户说的每一件事都很重要,”威尔克回答,“我们对每件事情都要调查,因为它们告诉了我们流程上的某些东西。这是客户为我们做的审计。我们将客户当成宝贵的消息来源。”这是亚马逊内部日常生活中的矛盾之一:这个公司几乎所有的重大决定都依赖于标准,比如是否推出或取消一些功能,或者一个新流程是否能消除所在运营中心效率低下的情况。但这些客户报告的随机事件(与那些客观、确凿的数据完全相反)也能改变亚马逊的路线。

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